内容概要

客户许航是一位团队负责人，希望在本次教练对话中探索如何更好地授权团队。过去几个月，他在授权上看到了非常不同的结果：有些成熟成员能够清楚制定计划、推进里程碑并交付成果；也有些成员在方向、优先级和执行过程中容易偏离。在教练沈澈的引导下，许航逐渐梳理出有效授权的关键要素：明确交付结果、定义成功标准、拆解阶段性里程碑、根据团队成熟度调整跟进频率，并建立“举手示警”的机制，应对总部或业务优先级变化带来的影响。他也意识到，不同团队和成员并不处在同一授权水平上，需要先评估现状，再陪伴他们进入下一阶段。对话最后，许航形成了具体行动清单：提炼已有成功经验，定义授权流程，为各团队做一到十分的授权能力评估，把授权节奏纳入月度业务复盘，让执行负责人建立看板，并在一个月后检视流程是否真正运转起来。

对话正文

沈澈：你好，许航，很高兴见到你。也很高兴看到你又回到我们的教练会谈里。最近怎么样？

许航：非常好。非常感谢你，沈澈。能回来继续会谈，我很开心，谢谢。

沈澈：很好。我很高兴你在过去六个月里持续投入我们安排的这些会谈。到目前为止，这对你有什么帮助？

许航：真的很好。它帮了我很多，让我能够保持在轨道上，也有一个可以切磋的人和一面镜子，帮助我整理那些需要整理的事情，尤其是关于我的领导效能。

沈澈：很好。那么今天这次会谈，你想聚焦在什么上面？也就是说，在这段时间里，怎样使用你的时间对你最有帮助？

许航：我今天真的想聚焦在如何更好地授权团队。尤其是让授权这件事更深入，让每个人都能真正承担起自己的责任，并且向前推进。

沈澈：好的。当你说“授权”这个词时，授权对你意味着什么？

许航：对我个人来说，授权意味着人们知道自己需要做什么。也就是说，摆在他们桌上、清单上的那些被委派出去的事情，最终要交付什么结果是清楚的。授权首先需要清楚地说明他们需要带回来的交付物。

许航：同时，也要对流程有清晰感：他们打算怎么到达那里？他们需要知道流程长什么样；我也需要理解他们的流程长什么样，并且对他们自己理解这个流程有足够的信任。

许航：对我来说，也要能够觉得：好，我也可以信任这个流程。

沈澈：好的。那到目前为止，这件事运作得怎么样？

许航：结果非常参差不齐。有时候我感觉某些人已经被很好地授权了，可是两三周、三四周之后，我才意识到：天啊，他们走错方向了；或者他们在做错误的事情；或者事情根本没有发生。

许航：但也有些人接到事情之后就能跑起来，我会觉得：太棒了，我为什么没有更早这么做？所以结果很混合。

沈澈：你觉得是什么导致了这些不同的结果？也许你可以先分享一下，哪些地方运作得好，之后我们再看哪些地方对你来说比较有挑战。

许航：这是个好问题，我觉得我需要更多反思。也许现在正好是讨论这件事的好机会。

许航：我感觉，有些人和我一起工作比较久，也在组织里更有经验，在当前岗位上也待得更久。这样的人会更像是我可以依赖的资源，可以一起工作、可以依靠，也更容易授权给他们。

许航：我想说，授权在他们身上更容易奏效，因为我们像是在演奏同一首音乐、唱同一首歌。

许航：而在有些领域，也许我自己也没有那么清楚，比如社交媒体营销，这不是我的强项，但我们团队里有人很擅长。那里面就比较容易出现方向错位、沟通误差或者一些意外。

许航：这是一个方面。另一个方面是，当人们对我来说比较新，或者对组织比较新，或者对现在这个角色比较新，授权也会更有挑战。

沈澈：嗯。基于你刚才分享的，那些运作得很好的情况里，你能想到一个具体例子吗？有哪一次授权运作得特别好？那个过程是什么样的？

许航：过程是什么样的？我举个例子。我们刚刚推出了一组新产品，对我们当前市场来说是新的。我们的销售负责人很棒，他做了一个很好的计划。他说：这是计划，这是目标，事情会长这样，我会这样做。

许航：所以他有一个非常好的行动计划，而且能向我解释得很清楚。然后我们一步一步展开这个计划，沿途有检查点和里程碑，确认事情按照我们同意的方式在发生。

沈澈：好的。

许航：这是一个好例子。当然我也必须说，我们的销售负责人非常有经验，这很有帮助。

沈澈：我听到你提到了好计划、结构清晰、有时间线，也有里程碑。如果把这个成功过程复制到你现在面临挑战的地方，比如社交媒体团队，你怎么看？

许航：谢谢你用这种方式指出来。我意识到的一件事是，和销售负责人合作时，目标表达得很清楚。我们会用 SMART 目标，这是一个很常见的共识。

许航：所以我可以和社交媒体团队更好地使用 SMART 目标，更清楚地描述未来什么叫成功。

许航：同时也要有一步一步的里程碑，让我们知道这些 SMART 目标是如何通过这些步骤，逐渐走向最终成功的。

沈澈：好。

许航：我觉得这是可以复制的。因为我自己很喜欢这种清晰感，而它也能给我减少压力、紧绷和焦虑，让我更能够把事情交给别人。

沈澈：那对你来说，没有压力的生活是什么样的？

许航：我完全不知道那种生活会是什么样。也许不是没有压力，而是压力更少一点。

沈澈：嗯。那基于你刚才分享的经验，为了进一步改善授权，你可以做些什么不同的事情？

许航：我觉得我需要把自己和销售负责人、财务负责人之间已经在用的授权流程表达出来。更清楚地说明这个授权过程长什么样。

许航：一旦我把它适当地列出来，就可以看看如何把这种方式复制粘贴到其他团队，比如社交媒体、公关、法务、市场。

许航：还有研发以及所有参与流程的其他团队。

沈澈：如果用一到十分来评分，十分代表团队非常被授权，一分代表完全没有被授权，你现在会给团队打几分？

许航：每个团队其实都处在不同水平。我想做的是，一旦我把流程表达出来，就在每个团队前面给自己做一个标记，想一想：这个团队在一到十分的量表上需要到哪里？他们现在在哪里？我们要怎么把他们带到下一个层级？

许航：我已经开始在行动清单上记一些东西了。对我来说，工作就是这样运转的。所以一部分是流程定义，另一部分是给每个职能负责人做一到十分的评分。

许航：因为不是每个人都在同一个水平上，这也没关系。不同的人来自不同的职业路径，他们不可能都走同一条路来到今天的位置。

许航：所以我们也需要在他们所在的位置上与他们相遇。不同的人在自我组织方面有不同个性，我们需要欣赏这种多样性。这都很好，没问题。

许航：但我们仍然要确保拿到结果。这就要求我更清楚地表达流程，更好地知道人们在授权评分上处在哪里，以及他们需要如何把自己带到下一层级。

沈澈：我听到你有很多想主动推进的事情和计划。如果你要为自己说出一句话，代表这件事成功了，那句话会是什么？

许航：这个很容易。我们每个月都有业务计划复盘。如果我们有一次业务计划复盘，可以庆祝很多成功，也能对延迟或没做好的事情做出复盘，那基本上就是成功的业务计划复盘。

沈澈：业务计划复盘的成功，和你说的授权之间是怎么连接的？因为我刚才没有在你那句话里听到“授权”这个词。我听到的是成功的业务计划复盘，但授权没有出现。帮我进一步理解一下。

许航：当人们被授权时，他们会有一个清晰的计划，知道需要交付什么。这个计划在他们、他们的团队、我，以及其他职能之间都是对齐的。

许航：这样他们就有一个可以真正开始执行的计划。

许航：然后他们就被充分授权去执行它。

许航：授权也包括他们有能量、有资源去做这件事。这样对他们来说会非常直接清楚。

沈澈：好的。往前推进时，有哪些事情可能会让你偏离，或者成为障碍？

许航：就授权而言，我觉得优先级变化会是一个问题。业务里不同优先级，或者总部优先级变化，都会影响。因为我们也是职能型组织，这意味着销售、市场、财务负责人不只是向我汇报，也向其他人汇报。

许航：优先级的变化可能会让某些授权脱轨。部分原因可能是资源被抽走，这就很可惜；或者优先级被重新设定，导致大家延迟。

沈澈：那你怎样最好地管理这种优先级变化？

许航：谢谢你让我想到这一点。我觉得授权计划的一部分，应该是如果大家看到自己的计划因为外部情况受到威胁，就需要举手。

许航：也就是说，有一个“举手示警”的系统成为流程的一部分：这是计划，这是我们达成一致的内容，你被充分授权去做。如果有什么东西挡在路上，那就举手，像是一个插旗提醒机制。

沈澈：还有什么可能让更好的授权脱轨？

许航：我觉得还有个性因素。我这么说，是因为我能在团队里看到，有些人很喜欢被授权，他们也有管理肌肉，能够承担超过自身分量的事情，而且他们做得到，也非常有组织。

许航：我们使用一个线上项目管理系统，他们总是非常有条理，和他们一起工作是一种享受。但有些人从个性上来说，就没有这种东西。

许航：他们可能会绊到自己的脚。计划是对的，也很清楚，大家也对齐了，情绪也很高，优先级和资源都设好了，一切都完成了。

许航：然后他们开始往前走，却很容易偏离，不能一直专注执行自己的计划。

沈澈：如果这种情况发生，你觉得需要发生什么？

许航：这有点挑战。我以前试过一些方法，也许应该更加强化，就是更紧密地控制我们的业务复盘流程。

许航：对于那些非常有组织的人，我可以按月度节奏；对于那些相对没那么有组织的人，基于他们的个性和我的经验，也许我应该每周，或者每两周和他们碰一次。

许航：围绕这些事情做检查会。

沈澈：你提到了优先级变化和不同个性。此刻还有什么跳到你脑海里的吗？

许航：你能再提醒我一下吗？

沈澈：你提到，优先级变化和不同个性会让授权流程脱轨。除了这两个领域，还有什么可能成为障碍？

许航：没有了。我觉得这应该覆盖了大部分，如果不是全部的话。

沈澈：想象一个理想情况，如果这两个领域不再是挑战，对你和你的团队来说，在授权方面的成功会是什么样？

许航：我们有一个每周成功庆祝机制，大家每周会在内部消息系统的成功频道或者胜利频道里发：这周这件事进展很好，那件事进展很好。

许航：应该发生的是，人们汇报他们计划交付的胜利，然后这些消息频道里会出现更多欢呼和庆祝。大家会觉得：这真的很棒。

沈澈：你会如何推动团队对这件事的承诺，确保流程被持续跟进？

许航：我有一个执行负责人。

许航：他负责推动事情落地。我会授权他去确认这些勾选项，确保大家能检查自己的胜利，也确保大家汇报这些胜利，并检查这些计划执行上的纪律。

许航：这是可行的。

沈澈：好的。

许航：而且他非常有组织。

沈澈：很好。

许航：他以前有军队背景。

沈澈：很好。除了这个执行负责人之外，今天对话之后，还有什么是你想实施的，或者多做一点的？

许航：没有了。我觉得就是这些。如果我把这件事收紧，会是很大的转变，也会是很大的胜利。

沈澈：你怎么知道自己在这些方面已经成功了？你只是通过那次会议来判断授权处在什么位置吗？

许航：作为第一步，是的。因为我可以通过业务复盘检查大家是不是在做他们应该做的事情。同时我也可以问他们，他们如何体验这个流程。

许航：这听起来非常执行计划导向，但关键是，他们是在制定自己的计划。他们承诺自己想承诺的事情，并且和自己的团队一起做。

许航：基本上是他们自己列购物清单，自己去购物，并且享受这个过程。

许航：所以一切都在他们自己手上。

沈澈：你对把这套授权真正付诸行动的承诺有多高？如果要给自己的承诺程度打分，你会打几分？

许航：这是不做不行的承诺。我的意思是，这件事必须完成。所以如果一到十分，我是十二分。

沈澈：好，很好。除了执行负责人之外，你有没有一个可以协助你负责的人？或者你会如何让自己对这个过程负责？

许航：我们的项目管理系统有一个记分板，我可以很容易看到我们对计划的执行情况。

许航：我会把这个记分板分享给你，这样你也知道我做得怎么样，团队做得怎么样，也能看到哪些团队做得更好。之后在下一次会谈里，我们也可以讨论背后的原因。

许航：这些事情理想中很美好，但在实际操作中未必完全那样运作。所以我觉得这样会有帮助。我们的执行负责人会制作这些仪表盘，这很容易追踪。感谢技术。

沈澈：很好。拥有技术和平台来支持这件事，总是很有帮助。那我们来做个回顾。基于今天的对话，会谈结束后，你想立刻开始做的几件事是什么？

许航：我已经在这里列了一个行动清单。首先，我要把每个团队的授权流程表达出来，基于我们和销售团队已经取得的成功。这样我们会有一个清晰流程：什么是授权。

许航：我要让大家理解它，也会请团队提供他们的意见，让我们有一个被普遍接受的定义和流程。

许航：然后我会和每个人一起理解他们现在在哪里，以及他们想做什么来到下一层级。我会用一到十分给每个人在被授权能力上的状态做评分，因为我们需要在他们所在的位置上与他们相遇。

许航：我会把它和业务复盘流程连起来，让会议周期以及会议如何运行都更清楚。然后我会决定哪些团队需要每周，或者每两周跟进一次。

许航：我会请执行负责人创建那个仪表盘，这样我们对执行和数据有清晰感。

许航：我也可能重新看一遍我们去年做过的每个人的个性测评。看看哪些人从个性上更容易适应这个流程、容易被授权；哪些人需要我们更密切地关注，这样我就能促进他们成功。这就是我的清单。

许航：好的。

沈澈：这已经相当多了。我也为你想做的这些事情感到兴奋。我自己也记下了大概五六项。基于你刚才分享的，有什么会阻止你让这些事情发生吗？因为你盘子里的东西确实不少，有五六件。

许航：我需要把这件事设为优先级。它也必须成为优先级，因为某种意义上这是一种自我实现的预言：如果我把这件事做好，我就会有更多时间把其他事情做好。

许航：所以我们只需要开始。不过我也有计划。

沈澈：好的。

许航：有计划的人，就是有使命的人，类似这样。

沈澈：很好。那现在对你意味着什么？“现在”是什么意思？

许航：意思就是现在开始。今天我就会把这件事放进我们的项目管理平台。然后明天早上安排一次和执行负责人的会议，把这件事排出来。这样这周和下周初，我们就可以和每个人开会，让它运转起来。

沈澈：很棒。那你希望从哪里开始衡量自己的成功？你有一个时间线吗？

许航：如果我们一个月后再见面，那会是一个很好的时间点来衡量成功。

许航：对我来说，成功的衡量是：这个流程已经被实施并且开始运转，我们已经完成一个周期，也看到了哪里运作得好，哪里有痛点。因为它不会完美，而且可能永远不会完美。

许航：但重点是，如果我们知道哪里运作得好，只需要加更多燃料让它跑得更快，那很好。如果我们知道哪里不顺，就把工具箱拿出来修好它。这样就很好。

沈澈：很好。今天会谈里，你还有其他想讨论的吗？

许航：没有了。我觉得我有了一份很好的清单。谢谢你今天和我一起花时间。这真的帮我清晰了很多，让我知道如何在组织里把它落地。

沈澈：很好。和你对话一直很愉快，我也很高兴看到你的兴奋和承诺，去为你自己和团队推动这件事。期待三十天后我们的下一次会谈。谢谢你，许航。

许航：非常感谢你，沈澈。今天又是一次很好的会谈，非常有帮助。谢谢。

沈澈：很好。